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集团管控解决方案

中国集团企业的展历程经历过从行政隶属干系到产权干系模式的转变。现代集团企业多数是以资产为纽带的组织干系。无论何种类型的企业集团,都是多级法人组成。集团治理是公司对公司的治理,是法人对法人的治理。集团治理就是设计法人之间的契约干系,这是对集团“宪法”的增补完善,是有效行使集团控制与宏观治理活动的基础。集团治理与企业治理是完全差别的看法,后者是集团成员企业的内部治理。

集团管控的直接目标是集团控制与宏观治理。

集团控制:成员企业都是独立法人,有各自的治理制度。集团母公司/总部对其他成员企业进行控制就是对其治理制度进行优化或再造,以告竣事前可预知、事中可干涉、事后可监察。

宏观治理:即破解“集而不团”的问题。宏观治理目标涉及集团战略协同、财务协同、人力资源协同、上下游协同、联盟协同等。集团宏观治理是一个更庞大的治理活动集合体。


集团管控方案概述

  • 现状阐发

    随着中国经济的快速展,集团型企业数量日渐增多。但随着企业做大成为集团,很容易出现一些“大企业病”:企业组织结构中层级过多、内部相同不畅、资源不能共享、成员企业战略行动不一致、不能灵活应对外部环境转变、总体效益上不能继续获得高速展等等。要解决这个问题,获得“大而强、强而灵活、灵活而更大更强”的良性循环,需要对集团治理的意义、目标、机制上予以澄清。

  • 需求阐发

    集团公司,是指以资本为联结纽带,以母子公司为主体结构,以集团章程为配合行为范例,包罗母公司、子公司、参股公司及其其他成员配合组成的企业法人联合体。集团管控是出资的母公司(或受委托的治理总部)资助子公司更好的开展经营治理、资源协调与总体价值最大化。故而,集团母公司/总部必须对子公司的治理活动进行适当的控制。

    我们提出集团管控是以集团治理、集团控制与宏观治理为指导思想。控制与宏观治理的是治理,以此顶层设计结构延展设计诸多管控子体系。

    集团总部对子公司的管控通常接纳“抓两头、放中间”的管法。前面做制度输出、战略计划、计划与预算,后面做审计稽核、绩效考评。中间的“放”是放手一些、授权一些,是有具体度量的控制,而不是放弃。

  • 建设目标

    致远V5协同治理平台具有强大的柔性,可快速实现本性化的流程管控机制、表单模版格式、报表数据结构、用户权限范畴等,形成针对集团自身治理特点的真正专案化的解决方案,而非所谓“最佳实践经验”的行业通用解决方案。

    集团管控的连续优化过程是PDCA的循环治理模式,每一次循环就是对原有管控体系进行优化调整,期间会产生也依赖大量的信息。致远集团协同管控平台于PDCA各过程的作用是:

    设计阶段 – 对集团管控的机制建设与机能改进事情进行可视化的治理与推进,对各项步伐流程、文件模版、表单表格、数据报表进行设计、评估、审议、布,高效便捷地组织人员、相同交流、协作协调、会议事情、事项提醒等。

    执行阶段 – 通过电脑、手机、平板等电子终端设备及时地申报、审议、审批、监督各项治理活动,系统办事器对批示回复、决议决定进行宁静存储做到可留痕、抗狡辩,提供穿透查阅、关联查阅、参照查阅等技术对决策活动提供有力的支持。

    检查阶段 – 自动出现与汇总种种步伐流程、表单表格、数据报表、会议事情及其他信息系统的相关信息,有效地支持合规审计、效益评审。

    总结阶段 – 对治理机制的缺陷、治理机能的不敷开展调查取证、协作协调、会议讨论、目标制定等活动,总结陈诉及相关信息依据可输出至下一轮循环。

  • 应用价值

    集团管控体系简直立,清晰地指明了集团总部和下属业务单位的成果定位,从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用,以及集团总部通过包袱哪些要害职能来实现集团整体价值提升。

    集团协同管控平台的建设效果归纳如下:

    落实集团管控,提升集团效益:贯彻集团规章制度,加强制度执行力,加强内控与风险治理,优化业务流程,减少治理本钱,增加治理效益。

    促进高效协作,责任权限清晰:明确岗亭职责分工,实现过程控制和监督,制止事情延误、误办、责任推诿现象,让事情高效执行,提高跨部分、跨组织的协作能力。

    具备移动办公,信息交流流通:可以随时、随地在统一桌面环境下一起办公,全部信息一目了然,第一时间掌握业务动态,加快信息递和交流,提高信息的实效性。

    加强文件治理、促进知识积淀:确保种种文件、陈诉、知识、经验等信息资源能得到统一收集、积淀,实现信息的有效转移和再利用。

    集团协同管控平台的重要建设价值是支撑集团治理、控制与宏观治理的贯彻执行。平台将集团总部及子公司的主要业务过程、治理过程在集团管控体系范畴内统一标准化、流程化、信息化、网络化。平台来整合相关信息资源,优化集团原有信息化治理机制,有效控制和降低经营治理本钱,向信息化治理要效益增长。

集团管控方案成果

  • 平台介绍
  • 计划管控
  • 预算管控
  • 人力资源管控
  • 治理管控

平台可提供给集团成员企业、伙伴企业、客户使用。各方可以通过电脑或移动终端(智能手机、平板等)访问平台,可以为用户灵活设定种种门户空间,将相关的事情事项、业务治理、查询统计报表比及纳入到各门户空间中。门户空间的排版结构、VI气势派头、栏目频道、成果菜单等均可以自界说配置。


集团基础数据支持大型的多级集团组织架构。提供集团组织结构、集团成员企业之间的访问权限、集团基准岗、集团职务级别、集团内的兼职授权、集团成员企业的部分调整、集团事情组、外部合作/联盟企业及其相关人员等成果信息,以满足集团内外多样化的组织治理需求。



协同管控东西是种种协同软件技术,例如:文件陈诉、治理表单、数据报表、管控流程、协作流程、会议治理、电子公牍、内外通告、即时相同、电子邮件、消息提醒、应用日志等。其中,管控流程与协作流程是基于刚柔并济特性的二元化事情流技术(获得国家专利),其他东西技术可与二元化流程治理技术连接互通。



协同管控机制是通过协同管控东西的种种参数、控制开关等进行组合配置。例如:指挥反馈机制的流程起人的操纵可设定“交办”、“通知”等;受理人的操纵可设定为“经办”、“反馈”等;请示陈诉机制的流程起人的操纵可设定为“申请”、“汇报”等,受理人的操纵可设定为“审批”、“批示”等。协同管控的流程机制会启动有关会议、递有关文件陈诉、形成有关数据报表、布有关通告等。



管控子体系模块,以战略管控为总指导,密切相关的是计划管控与预算管控。其他管控子体系模块围绕战略、计划、预算的相关专题延伸。管控子体系内包罗了相关的规章制度、文件陈诉、管控流程、治理表单、数据报表等。管控子体系之间在具体管控要素上可以灵活地进行有机连接,整体形成为集团管控体系。



CIP协同集成平台是与集团管控平台配套的集成开框架层,用于将种种信息系统与协同治理平台做集成。通过其中的流程管控引擎、数据交换引擎与其他种种信息系统实现一体化的流程管控、业务数据与财务数据整合、报表集成、文档集成、消息集成等。如此,可将其他信息系统中的财务数据、业务数据等信息同步到协同治理平台中。这些财务数据、业务数据会出现在协同东西生成的相关表单模版中,结合流程管控实现对财务活动、业务活动进行系统完全自动化的“强管控”模式或者由人工干涉的“弱管控”模式。



致远互联流程治理依托于致远强大的事情流引擎能够凭据客户的治理要求、以零编码的方法,实现快速快速建立业务治理逻辑,从流程逻辑、数据逻辑,门户展现等多角度为企业提供了一种治理日常种种业务的票据流转、事件治理、过程监控、团队协作和信息共享的组合场景的基础业务建模方法,成为提升企业业务管控和协作质量的利器。


计划管控子体系与战略管控子体系密切结合,并且与预算管控子体系配合办事于战略管控子体系。


计划治理大要可分为三种类型:第一种是项目型的计划,例如:跨度两、三年的某重大投资建设项目的战略计划;上半年要完成集团协同管控平台的IT建设项目计划。第二种是非项目型的计划(我们称之为要事计划),例如:本年的产物销售计划、本季度的质料采购计划、本月的人力资源招聘计划等。任务是计划的具体内容,我们统称为项目任务计划、要事任务计划。第三种是事情落实到小我私家层面,就是更具体的日常任务计划。


预算管控体系是财务管控体系的专题板块。因此,需对财务管控体系做总体理解。财务管控体系的框架要点如下:


集团财务战略:融资战略,投资战略,盈余分派;


协助子公司建立统一的财务制度;


集团预算治理体系建立,总部统筹其运作;


建立融资治理体系,总部统筹其运作;


建立投资治理体系,总部统筹其运作治理;


建立资金治理体系,总部统筹资金治理运作;


建立资产治理体系,总部统筹资产结构和资产经营治理;


对子公司进行财务人员派驻治理;


子公司财务治理事情的咨询与制度整合,能力培养;


对子公司本钱,用度等支出性科目的重点治理。在集团财务管控的实操过程,预算治理(甚至为全面预算治理)是一个极其重要的管控手段。全面预算治理是极为庞大、最具本性的治理建设工程。我们通常不建议集团对所有成员企业一次性彻底实施全面预算治理体系。我们建议先期实施治理用度预算管控与销售用度预算管控,以快速建立集团预算管控的与实操经验的积累。之后可以进一步推动现金预算、专项预算、销售预算等建设。


集团人力资源管控目标分为两个衔接层面。一是以集团总部的角度对子公司高管、核心人才的人力资源治理目标。二是从企业的角度(包罗总部公司、子公司)对各级干部、员工的人力资源治理目标。


总部对子公司的人力资源管控框架要点如下:


总部改革 — 总部人员职业展与绩效,薪酬治理体系


子公司改革 — 子公司高管层职业展与绩效,薪酬治理


展型人力资源计划


外派人员治理与激励


总部,子公司接班人治理体系


集团学习型董事会


集团治理学院


集团薪酬与绩效治理


制度输出与总部咨询成果


从集团总部的角度,不会存眷劳动合同、考勤(加班、请休假)等一般人事活动。


治理管控体系有两个层面:(1)集团治理(2)企业治理。


集团治理的特征来源于“有组织的市场”、“有市场的组织”这种庞大的企业间干系产生的庞大的交易形式。是在单个企业治理基础之上形成的,旨在协调企业间干系、更好实现企业间交易的制度摆设。


因此,集团治理的界限已经逾越了法人界限,母公司的意志不但可以在子公司的行为中得到体现,同时还可以对关联公司施以影响,是在差别治理主体之间的权利、责任的配置。因此,在集团治理中的主体、客体都是“法人”,包袱的是一种“法人”间的“说明责任”,而非一般的企业治理中的自然人意义上的主体与客体。这也是“揭开法人面纱”的立法基础。


集团治理的剖析行动是集团成员企业法人治理。在此,简述法人治理结构的界说。法人治理结构,凭据《公司法》的划定由四个部分组成:


1.股东会或者股东大会,由公司股东组成,所体现的是所有者对公司的最终所有权,是公司的最高权力机构。


2.董事会,由公司股东大会选举产生,对公司的展目标和重大经营活行动出决策,维护出资人的权益,是公司的决策机构。


3.监事会,是公司的监督机构,对公司的财务和董事、经营者的行为挥监督作用。


4.经理,由董事会聘任,是经营者、执行者。是公司的执行机构。


集团协同管控平台可进一步界说公司法人治理结构。


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